«Я не терпел поражений, я просто нашёл десять тысяч способов, которые не работают».
Томас Эдисон.
Антон Шпак, директор по интернет-маркетингу коммуникационного агентства «Профит Маркетинг» (входит в финансово-промышленную группу «Профит»), рассказал, почему в маркетинге важно ошибаться как можно больше.
Все мы помним своё детство. И почти все истории, рассказанные о нем, так или иначе связаны с определёнными событиями, которые оставили нам «особенный» шрам, синяк или ссадину. Зачем мы все это помним? Почему в нашей голове так хорошо укладываются наши, по сути, ошибки? Так сформирован человек — он на них учится. Имея накопленный опыт их совершения, он, человек, начинает находить пути их преодоления или избегания.
По своей сути, жизненный цикл бизнеса построен именно по такому же принципу. Посмотрите в глаза матерому владельцу собственной компании, за их блеском вы обязательно увидите и историю ошибок, которые сопровождали его в пути. Вопрос, который мы хотим поднять в этой статье: стремиться к ошибкам — это сумасшествие или осознанный способ прийти к своей цели быстрее и, главное, целее всех конкурентов?
Сам принцип «быстрых ошибок» родился из общей парадигмы бережливого менеджмента, где такие метрики как скорость, низкие расходы и гибкость всегда превалируют над избыточным качеством, стабильностью и дороговизной разработки. Звучит страшно и ненадежно, но сам рынок нам часто диктует условия, в которых скорость и гибкость системы становятся решающими факторами, позволяющими не только «запрыгнуть в последний вагон», но и стать тем самым «локомотивом», который тащит всю нишу или даже отрасль на себе.
Для того, чтобы начать успешно ошибаться, необходимо принять следующие правила:
- Чем раньше ты ошибся — тем лучше;
-
Чем чаще ты ошибаешься — тем лучше;
-
Ошибайся дёшево;
-
Делай выводы.
Давайте разберём по порядку. Зачем нам ранние провалы?
Ответ прост: они дешевле. Они позволяют сократить ресурсы и время на откат в предыдущую фазу разработки. Или, если ошибка критичная — закрыть проект полностью, сохранив ресурсы для движения к новой цели.
Ошибайся чаще!
Такого не услышишь от начальника, правда? Почти везде, но не у нас. В команде «Профит Маркетинг» есть особая толерантность к фейлам, с поправкой на то, что сам ошибающийся принял свой промах, выработал противоядие для следующего проекта и поделился информацией с командой. Полностью избегать ошибок бессмысленно, особенно в реалиях нынешнего мира, где на твои разработки действуют не только твои старания и умения, но и множество внешних сил, действие которых ты не можешь спрогнозировать. Чем чаще ты ошибаешься, особенно на ранних стадиях, тем быстрее ты накопишь опыт преодоления трудностей и способы их решения.
Дёшево ошибаться надо учиться сразу. Для этого есть целая система бережливых подходов к проектной работе, а также инструментов из методологии гибкого управления бизнесом. Первым делом надо научиться работать через получение обратной связи от клиентов, которая будет корректировать ваш проект или продукт, сводя на нет возможность фатальной ошибки. Поверьте, клиент лучше вас знает, какой продукт ему нужен.
Для того, чтобы ошибаться дёшево, вам понадобиться команда, которая умеет быстро проверять любую гипотезу, связанную с количественной или качественной характеристикой конечного продукта. Особенно важно, чтобы эта команда правильно интерпретировала обратную связь, полученную в ходе экспериментов, или у вас не сложится пункт «четыре».
Делайте выводы. Тут важно понимать, что искать виноватых в ошибке не стоит. Вас должна интересовать только ситуация и способ выхода из неё, но никак не персона, которая в данный момент в ней проживает фейл. Само собой, ваши ошибки должны быть зафиксированы и по возможности оцифрованы. Результат каждого удачного, и особенно неудачного эксперимента должен быть транслирован на всю команду.
Видимо, нужно дать более или менее готовый рецепт, как проработать проект по принципу Fail Fast. Если коротко, то звучит он так: декомпозиция, скорость и честность.
К примеру, возьмем многоотраслевой холдинг, где выстроена очень сложная на первый взгляд система взаимодействия между активами, сервисными и управляющими компаниями. Речь идёт о сотне компаний, каждая из которых со своими задачами, зонами ответственности и ролями. И при выстраивании этой сложной архитектуры связей применяется принцип быстрых промахов.
Первое, к чему должны прийти все ответственные за внедрение принципа, это декомпозиция больших задач. Не стоит сразу сдвигать гору с места, разберите её на отдельные камни и посмотрите, что получается. На примере многоотраслевого холдинга это выглядит так: сначала какой-то документ или новый принцип работы внедряется в самом гибком месте (в компании) и спустя время собирается обратная связь от участников процесса. Далее принимается решение о распространении на все компании, или документ уходит на доработку. Если что-то пошло не так, то «болит» только одно место, и ресурсы попусту не тратятся.
Второй момент не менее важен — при разработке внутреннего проекта ставьте скорость в приоритет перед качеством. Так вы увидите основные системные ошибки на ранней стадии развития проекта, которые зачастую не позволят двинуться дальше. Эта идея не подразумевает под собой снисходительного отношения к качеству в целом, она лишь приводит нас к тому, что лучше клиенту или партнёру дать частично неготовый продукт, чем тратить время и ресурсы на идеальное его выполнение. Очень помогает в таких случаях принцип построения MVP (минимально жизнеспособного продукта). Но и внутри компаний это работает, не обязательно привязываться к внешнему рынку. Такой принцип можно использовать в процессе подготовки коммерческих предложений для партнёров и клиентов. Да, конкурент может всё и напечатал на глянцевой бумаге и привёз красивую папку в офис, но мы уже с клиентом сидим и обсуждаем последний пункт договора, распечатанного на обратной стороне старого счета.
Третий момент – честность. Именно о честности стоит написать в последнюю очередь, поскольку без неё первые две составляющие уравнения не сложатся. К примеру, некая команда маркетинга умеет, но не любит писать отчёты. И часто в отчетах все плохо. Уволить бы такую команду. Ошибка на ошибке. Опять сроки сдвинуты. Опять бюджет не соблюдается. Опять вывод на выводе… Предложение на предложении… Вот в этом все дело. Но руководство группы компаний, в которую входит подразделение маркетинга, позволяет нам дёшево и быстро ошибаться, чтобы на следующем проекте можно было уверенно использовать фейл-опыт. Этим, конечно же, не стоит злоупотреблять, но и давать неверные сведения, умалчивать о проблемах и «взламывать» систему отчётности неправильно. Для бизнеса это плохо.
В заключение хотелось бы подчеркнуть, что научиться безопасно «отталкиваться» от своих ошибок, чтобы достичь желаемого результата — это необходимость, которая уже стала прямым требованием нашего максимально быстрого и изменчивого бизнес-пространства.