Tag:

Менеджмент

Немного кадрового резерва

Ксения Пархоменко 19.11.2022

написано Ксения Пархоменко

Для обеспечения бесперебойного функционирования любой компании следует заранее озаботиться о наличии кадрового резерва. Вне зависимости от наличия hr-специалиста, существуют простые методы, благодаря которым любой руководитель способен иметь хороший результат.

kadrovyj-rezerv

К примеру, публикации вакансий на постоянной основе на соответствующих ресурсах, востребованных конкретно для вашей аудитории соискателей, вне зависимости от наличия или отсутствия открытых вакансий в компании, позволят иметь перманентный приток заинтересованных лиц. Посматривая резюме, наиболее интересных кандидатов рекомендую приглашать на собеседования с целью как минимум расширения нетворкинга.

Что касается состава кадрового резерва, то в первую очередь следует иметь потенциальных претендентов на линейные позиции, поскольку среди них наблюдается существенно большая ротация, нежели у ключевых управленческих позиций. Если же вам встретился действительно хороший сотрудник, но на текущий момент в компании отсутствует открытая вакансия, мой совет — найти возможность взять его в команду! Практика показывает, что вакансия, по закону концентрации, непременно появится! А в каких-то отдельных случаях уместно говорить и о замене слабого звена более сильным в целях улучшить эффективность работы. Такая инвестиция непременно окупится и сработает на усиление команды!

Отдельным категориям профессий подходит вариант проектной работы. Это тоже отличный способ формирования кадрового резерва. Сотрудник не нанимается в штат компании, однако, ему может быть поручена какая-то работа на условиях фриланса. В таком формате как работодатель имеет возможность оценить работу и потенциал сотрудника, так и сотрудник может поближе познакомиться с компанией. В последствии, при позитивном стечении обстоятельств, такого сотрудника можно пригласить на появившуюся вакансию, уже имея хороший опыт сотрудничества.

Невозможно единожды сформировать кадровый резерв и надеяться на то, что в таком виде он и останется до востребования. Жизнь идет вперёд, и ситуации у людей меняются. Сегодня сотрудник ищет работу, а завтра он ее уже нашел, и более нет необходимости в поиске. Только ежедневно совершая небольшие действия, можно поддерживать наличие актуального кадрового резерва, что при необходимости существенно облегчит задачу по кадровым изменениям.

19.11.2022 0 комментарий

Женщины-начальники сталкиваются с предвзятым отношением

Bloomberg - FREE TRANSLATE 16.11.2022

написано Bloomberg - FREE TRANSLATE

Женщины-начальники сталкиваются с предвзятым отношением: сотрудники отказываются работать сверхурочно. Исследования показывают, что работники не ожидают, что они будут настаивать на сверхурочной работе, что обнажает проблемы лидерства.

Photo: Getty Images

Автор статьи: Arianne Cohen

В декабре 2019 года в компании Away , известной своими чемоданами с жестким корпусом, разразился скандал . Недовольные работники компании, которым тогда было всего четыре года, публично жаловались на условия труда, что спровоцировало расследование в СМИ, которое показало, что сотрудники должны были работать сверхурочно, не брать отпуск в периоды занятости, отвечать на сообщения по ночам и в выходные дни, и уделяйте первостепенное внимание потребностям клиентов.

Вообще говоря, это обычные, хотя и несовершенные, нормы для многих стартапов. «Стартап — это не работа с 9 до 5, и точка», — говорит Лесли Фейнзайг, основатель и главный исполнительный директор венчурной компании Graham & Walker LLC , ориентированной на женщин . «Эти компании быстро развиваются и быстро растут, и любой, кто идет работать в одну из них, должен ожидать быстро меняющуюся среду и вызов».

В то время женщина-генеральный директор Away, Стеф Кори, публично подвергалась резкой критике за создание культуры головорезов, движимой ее собственной круглосуточной рабочей этикой. Она временно ушла в отставку, вернулась, а через несколько месяцев уехала навсегда. Представитель Кори отклонил запрос Bloomberg Businessweek о комментариях.

Исследование, проведенное в июле, проливает свет на одну из движущих сил, которая, вероятно, имела место: сотрудники, как оказалось, не ожидают, что женщины-начальники будут настаивать на сверхурочной работе, и плохо реагируют, когда требуется дополнительная работа. Даже в стартапах. Оленька Кацперчик вместе с двумя другими исследователями проанализировали данные о рабочем времени почти 250 000 сотрудников более чем 58 000 стартапов в Португалии за десятилетие и обнаружили, что сверхурочные рабочие работают примерно на 7% меньше, когда начальником является женщина, и на 1% меньше в обычное время. «В каком-то смысле это очень удручающий вывод», — говорит Каперчик, ведущий автор исследования, профессор стратегии и предпринимательства в бизнес-школе Имперского колледжа в Лондоне. «Даже если мы обеспечим женщин финансированием и пропустим их через инкубаторы или акселераторы, со стороны сотрудников будет предвзятость, которая определит, будет ли их новое предприятие в конечном итоге успешным».

Чтобы глубже разобраться в этом вопросе, они разработали эксперимент, в ходе которого наняли онлайн-сотрудников для вымышленной компании по анализу данных для работы по идентификации руководителей на фотографиях. В конце работы фиктивные основатели попросили рабочих сделать дополнительное фотокодирование. Когда запрос исходил от владельцев-мужчин, рабочие в основном соглашались. Женщины? Рабочие чаще отказывались, и даже когда они соглашались, они делали меньше. Примечательно, что задачи выполнялись одинаково хорошо независимо от того, был ли начальник мужчиной или женщиной, что позволяет предположить, что у женщин отстает только объем работы, а не качество.

На просьбу объяснить свое поведение фотокодировщики, по сути, ответили, что женщине можно отказать. «Люди чувствуют себя более комфортно, отталкивая и говоря: «Ну, у меня есть семейные обязательства, вы должны это понимать», — говорит Питер Юнкин , адъюнкт-профессор менеджмента Лундквистского бизнес-колледжа Орегонского университета, который работал над исследованием. «С мужчинами они просто предполагают, что должны сказать «да», и что основатели-мужчины не поймут баланса между работой и личной жизнью и накажут их в будущем».

Предубеждения обычно остаются незамеченными в индивидуальной повседневной жизни, и даже когда они очевидны, компании, как правило, сосредотачиваются на неравенствах, которые они могут одновременно увидеть и исправить, таких как гендерный разрыв в оплате труда, говорит Изабель Солаль. , доцент кафедры менеджмента бизнес-школы Essec в Париже. Она не участвовала в исследовании и похвалила его «сочетание реальных и экспериментальных данных, позволяющее нам увидеть реальную проблему управления в контексте», а также рассмотрение дискриминации, которая передается от сотрудника к начальнику.

Инвесторы постоянно задают женщинам-основателям вопросы об их намерениях в области планирования семьи и расспрашивают опытных основателей об их способностях — оба эти опыта не разделяют основатели-мужчины, — говорит Амелия Суда, глава акселератора лидерства в Female Founders , европейском сообществе, насчитывающем 60 000 человек с хорошими доходами. известные акселераторы стартапов и лидерства. Предубеждение снизу, которое выявили исследователи, было для нее новостью. «Моей первоначальной реакцией было: «Я не могу поверить, что это исходит и от уровня сотрудников», — говорит Суда. «Наши женщины-основатели очень, очень сосредоточены на культуре и много говорят о том, чтобы у каждого была разумная рабочая нагрузка и чтобы они чувствовали себя включенными, а не «Эй, мы просто будем много работать».

Исследователи говорят, что женщины-начальники повсеместно сталкиваются с одними и теми же проблемами. Но эта проблема особенно опасна для стартапов, где дополнительная работа является источником жизненной силы, поскольку небольшие команды должны совершать большие подвиги. Менее продуктивные сотрудники выполняют меньше работы, что может снизить продажи, прибыль и долгосрочные результаты. «Высокий рост связан с тем, что сотрудники прилагают эти усилия по своему усмотрению», — говорит Каперчик. По ее словам, лидеры стартапов должны иметь возможность мотивировать своих сотрудников работать сверхурочно, понимая, что типичная структура вознаграждения, включающая в себя справедливость для сотрудников, означает, что если предприятие в конечном итоге добьется успеха, все получат вознаграждение.

16.11.2022 0 комментарий

Американцы возвращают 60 миллионов часов

Bloomberg - FREE TRANSLATE 14.11.2022

написано Bloomberg - FREE TRANSLATE

Американцы возвращают 60 миллионов часов в пути на удаленную работу. Вместо того, чтобы стоять в пробке, работники больше отдыхают и проводят больше времени с семьей.

Фотограф: Адам Куиленшерна/EyeEm/Getty Images

Автор статьи: Jo Constantz

Американцы, работающие из дома, восстановили 60 миллионов часов, которые они раньше тратили на поездки в офис каждый день. Вместо этого они используют это время, чтобы больше поспать.

Это вывод из исследования Федерального резервного банка Нью-Йорка, который проанализировал данные американского опроса об использовании времени, чтобы увидеть, на что тратят свое время американские рабочие , когда они не застряли в переполненном поезде или не застряли в пробке. Основные результаты: Сотрудники тратили меньше общего количества часов на работу и значительно больше на сон и отдых.

Согласно исследованию профессора Стэнфордского университета Ника Блума, несмотря на то, что многие компании возвращают своих сотрудников в офис, около 15% по-прежнему работают полностью удаленно, а 30% имеют гибридный график . В то время как сотрудники могли вместо этого тратить время на дорогу до работы, исследователи обнаружили, что общее время, затрачиваемое на работу, сокращалось, поскольку люди замещали другие виды деятельности в течение дня, такие как стирка или физические упражнения.

«Результаты подтверждают различные отчеты о предпочтениях сотрудников гибкому графику работы, учитывая, что сокращение поездок на работу позволяет людям тратить свое время на другие виды деятельности, такие как уход за детьми или отдых», — пишут авторы отчета. «Это дополнительное преимущество работы на дому — для тех, кто этого хочет — станет важным фактором для будущего гибкого графика работы».

Молодые работники с большей вероятностью тратили больше времени на отдых, включая посещение баров и ресторанов или тренировки, в то время как работники старшего возраста были более склонны выполнять домашние обязанности, такие как приготовление пищи, уборка и уход за детьми. Все группы стали больше спать — примерно на дополнительный час в день. Уже одно это открытие является хорошей новостью для благополучия американских рабочих, поскольку хроническое недосыпание приводит к целому ряду серьезных проблем со здоровьем .

Подробнее: Сотрудники, перешедшие на 4-дневную рабочую неделю, посвящают сну новое свободное время

Алексия Камбон , руководитель отдела кадров консалтинговой фирмы Gartner, говорит, что то, что сотрудники работают меньше часов, не обязательно означает, что они менее продуктивны. «Если вы тратите с 9 до 17 или сколько бы часов в день вы ни работали на сверхэнергоемкие дела, на самом деле не имеет значения, сколько часов вы формально работаете — вы не будете высокоэффективны. если не собираетесь полностью вовлекаться в работу.

14.11.2022 0 комментарий

HR BP: Опыт и рекомендации

Николай Смирнов 13.11.2022

написано Николай Смирнов

Как начать путь в роли HR BP и кто такой? Каждый раз увидев в названии должности словосочетание «бизнес партнер», мне кажется, что эта должность находиться где-то на уровне топ менеджмента или хотя бы -1 от генерального директора. Но в случае с HR BP — это не так.

Николай Смирнов. Фотография предоставлена автором

Кто такой HR BP?

Роль HR бизнес партнера предполагает выделение из главного офиса функции HR на отдельное подразделение. Или же наоборот выделение HR функции из подразделения, в самостоятельную функцию. Задачи заключаются в поддержании всех HR инициатив подразделения, начиная с подбора и адаптации персонала до внедрения Big Data и прочей цифровизации управления персоналом.

Мой опыт работы с HR BP всегда связан с началом пути. Поэтому расскажу об основных трудностях внедрения такой роли в организации, и необходимых действиях на этапе внедрения института HR BP на предприятии:

Определение роли в подразделении
Формирование доверия в коллективе
Понимание процесса
Разделение функций с руководителем

Определение роли HR BP в подразделении

В начале функционал не определен и польза от HR бизнес партнера не понятна. Для руководителя подразделения и его команды появление HR специалиста в подразделении воспринимается как еще одна форма контроля. Иногда такое ожидание становится «самосбывающимся предсказанием».

Необходимо обозначить свою роль максимально точно и понятно. Избегать оценочных процедур на начальном этапе и сконцентрироваться на психологической поддержке руководителя и команды. Запускайте групповые процессы обсуждения и работы по улучшению командной сплоченности.

Формирование доверия в коллективе

Доверие формируется через выполнение обещаний или через соответствие ожиданиям команды. В нашем случае невозможно соответствовать ожиданиям, так как функционал не до конца понятен. Поэтому следует сконцентрироваться на создании пользы для команды. Каким образом? Через упрощение процессов, связанных с согласованием и сопровождением HR функции. Замыкая на себе подбор, согласование заявок на обучение, наставничество и пр. Можно быстро стать полезным для всех и успешно влиться в коллектив.

Понимание процесса

Ключевая ценность HR BP в организации – это понимание производственного процесса и текущих трудностей подразделения. В отличии от HR специалиста, расположенного в центральном офисе. HR бизнес партнер находиться на месте и может быть максимально погружен в рабочие моменты. Изучайте техническую документацию и пытайтесь понять, что и где находиться и как работает. Спрашивайте работников и мастеров об устройствах и процессах. Пока ты начинаешь свой путь – это нормально. Хуже будет, если ты не будешь этого знать через год.

Разделение функций с руководителем подразделения HR BP — может восприниматься как конкурент власти руководителя, особенно если лидерские способности ищут своего выхода. Подобная конкуренция будет мешать и провоцировать конфликты. HR бизнес партнеру необходимо занимать поддерживающую функцию и обязательно согласовывать свои начинания с руководителем своего подразделения.

13.11.2022 0 комментарий

Что должен делать HR-партнер?

Татьяна Попова 11.11.2022

написано Татьяна Попова

HR-партнер — это специалист, отвечающий за подбор персонала. Одним из важнейших его навыков является владение расширенной базой площадок для поиска сотрудников, помимо общеизвестных.

Профессионал в сфере HR должен полностью погрузиться в запрос заказчика. Ему необходимо ознакомиться с правилами компании, условиями работы и, естественно, с требованиями, предъявляемые к потенциальным кадрам.

Татьяна Попова. Фотография предоставлена автором

Поделюсь личным опытом работы с HR-специалистом.

В штате моей компании он не состоит, с ним заключен договор на условиях аутсорсинга. Заработная плата такого специалиста зависит от количества найденных для нас сотрудников. Мне, как владелице сети салонов красоты, считаю, очень повезло с HR-партнером. Дело в том, что она бывший парикмахер и ей прекрасна известна психология мастеров. Особенно психология “звездных” мастеров. Именно по этой причине, общаясь с потенциальным работником, она может с легкостью варьировать коммуникацией.

Естественно, ее качество поиска сотрудника значительно улучшается. Работаем мы с данным специалистом без предоплаты. Механизм выглядит примерно так:

Поиск и нахождение сотрудника.
Консультация по дресс коду, таймингу, необходимым навыкам и правилам компании.
Выход мастера на рабочее место, предварительно согласовав с управляющими.
Сборка обратной связи между HR и соискателем.
Отработка потенциальным сотрудником 3-4 рабочих дней.
Расчет с HR-партнером.

К сожалению, на моей практике есть и негативный опыт сотрудничества с подобными “профессионалами”. В попытке расширить отдел HR, было принято решение привлечь еще нескольких человек на схожих условиях. Но мы столкнулись с тем, что наши условия их не устраивали, все требовали предоплату, не давая при этом никаких гарантий.

По итогу, все же удалось найти компанию, которая очень ярко и эффектно о себе заявляла. Мы заключили договор, внесли предоплату в размере 80%, а дальше ничего. Нам не то, что не удалось найти сотрудников, нам даже не были предложены кандидатуры на их роль. Конечно же, с этим договором я могла обратиться в суд, но не имея свободного времени, решила оставить всё на их совести и двигаться дальше.

11.11.2022 0 комментарий

Онбординг. Кому, когда, зачем?

Ксения Пархоменко 07.11.2022

написано Ксения Пархоменко

Онбординг — обязательный атрибут адаптации нового сотрудника в компании. Многообразие процессов внутри компании как в отдельных подразделениях, так и выстроенные связи между отделами, конечно, можно постигать самостоятельно, но на такое «погружение» уходит значительно больше времени.

Ксения Пархоменко, Исполнительный директор брендингового агентства Depot .Фотография предоставлена автором

Адаптацию персонала на новом месте работы следует проводить поэтапно, чтобы не было эффекта «холодного душа», который настиг сотрудника. Первым этапом сотруднику предложено провести серию коротких встреч в ключевыми директорами в компании, для того чтобы они могли познакомиться и лично рассказать, чем занимается их отдел, и, самое главное, каким образом осуществляется взаимодействие между их отделами и тем подразделением, в котором появился новый работник.

Что касается второго важного этапа онбординга — по сути практических инструкций, то важно отметить, что мало написать сухих текстовых описаний на несколько сотен страниц, в таком виде массив информации выглядит громоздко, новому человеку крайне сложно воспринимать этот материал. Поэтому, несколько лет назад я ввела систему онбординга в компании в виде презентационных материалов, содержащую как часть с общими положениями, так примеры из практики прошлых периодов и наши «фишки».

Визуально оформленная презентация, с расставленными акцентами в работе, по которой можно двигаться пошагово — вот мой ключ успешного проведения онбординга. Информация должна быть грамотно структурирована, сочетать в себе как технические аспекты работы, например, как корректно именовать файлы на сервере компании, так и примеры ранних случаев и разборов ошибок предыдущих работников. Это позволяет не просто обучить нового сотрудника правилам работы в компании, но и учесть предыдущий опыт и не повторить ошибок.

За годы работы система онбординга превратилась не просто в свод регламентов, а по праву может называться настоящей базой знаний. Важно поддерживать ее актуальность, постоянно дополняя новыми полезными данными!

07.11.2022 0 комментарий

Важность своевременных решений

Деньги и песец 20.10.2022

написано Деньги и песец

110 лет назад, в 2.00 15 апреля 1912 года на тонущем «Титанике» готовили к спуску последнюю шлюпку. Пассажиры стояли живой стеной около шлюпбалок, пропуская только детей и женщин.

Среди тех, кто прощался навсегда около этого кордона, были и супруги Хойт, пассажиры первого класса. По свидетельству выживших на «Титанике», с первых минут катастрофы Фредерик Хойт и его жена вели себя с исключительным мужеством и достоинством. Миссис Хойт помогала женщинам садиться в шлюпки, мистер Хойт помогал спускать эти шлюпки и стоял в оцеплении вместе с другими мужчинами. Теперь они должны были расстаться — миссис Хойт села в шлюпку последней, ее муж остался на палубе.

А потом Фредерик Хойт быстро спустился на палубу ниже этажом, посмотрел на шлюпку, которая еще висела на шлюпбалках, и… прыгнул в воду

Впоследствии Хойт рассказывал: «Какая разница, подумал я, еще несколько минут, и все, кто не смог сесть в шлюпки, окажутся в воде. А если я прыгну сейчас, отплыву от борта, и подожду, пока шлюпку спустят, меня, наверное, подберут».

И Хойт действительно смог продержаться на воде до той минуты, как его жена протянула ему руку. Его втащили в шлюпку, которая немедленно ушла от места катастрофы.

Пассажирам, оказавшимся в воде через 15 минут после Хойта, помочь было некому — шлюпки отошли на расстояние, достаточное, чтобы никто из гибнущих не мог на них вскарабкаться.

Однако никто и никогда не упрекал Фредерика Хойта за его поступок — он достойно вел себя на борту тонущего судна, и отчаянно рисковал в попытке спасения — температура океанской воды была минус два (точка замерзания). Шансов выжить у Хойта было немного.

Но у тех, кто ждал своего места в шлюпке, и в итоге остался на «Титанике», шансов не было уже никаких. Хойт поступил рационально. Его подобрали потому, что он был один — и его спасение не несло никакого риска для 25 человек, сидевших в шлюпке. Когда в воде оказалось полторы тысячи человек, шлюпки ушли.

Фредерик Хойт спасся с «Титаника» не потому, что он был лучше или хуже других пассажиров — а потому, что он оказался около шлюпки в правильный момент, плюс на борту шлюпки был человек, лично заинтересованный в его спасении — миссис Хойт.

Чем важна для нас эта история?

Она, на самом деле, не о бегстве, и не о тонущем судне. И даже не о счастливом случае. Эта история о том, что бывают минуты, когда каждому предстоит принимать решения, полагаясь на собственный здравый смысл и личную оценку ситуации. И у него будет шанс на спасение — и не только свое.

20.10.2022 0 комментарий

Риски открытого найма

Будни рекрутера 11.10.2022

написано Будни рекрутера

Нанимая кандидатов через открытую для всего рынка вакансию, компания сильно рискует, так как может опираться только на свои фильтры отбора.

Фильтры призваны снизить риски и не допустить обмана/самообмана, ошибок в оценке уровня компетенций, недопонимания по сути работы и ожиданий с обеих сторон.

Поэтому трудоустройство в хорошие компании на открытом рынке труда лежит через 3-6 этапов интервью, иногда ассесмент центр, наличие нескольких финалистов, почти обязательный сбор рекомендаций и сверку слов кандидата, сказанных им на каждом шаге интервью.

Все сомнения чаще всего трактуются против кандидата именно в силу высоких рисков для компаний.

Отсюда растут корни советов не упоминать на собеседовании о конфликтах, неприятных руководителях, советы не говорить плохо о своём работодателе.

Где ниже риски: там, где человека уже успели узнать.

Например, кандидат уже выполнял какую-то работу для компании/ участвовал в проекте. Или переходит за руководителем с предыдущего места работы руководителя. Или работал с этой компанией со стороны консалтинговой компании/поставщика или клиента.

Такой переход условно можно назвать «через рекомендации».

Плюсы: риски ниже. Правилом трех финалистов можно пренебречь. За качество работ у компании переживаний значительно меньше.

Совет: планируя поиск работы делайте ставки на оба «рынка труда», как открытый, так и на рынок рекомендаций/networking.

11.10.2022 0 комментарий

Кого отправлять на удаленку?

Деньги и песец 10.10.2022

написано Деньги и песец

Идея о том, как могут быть связаны между собой социальная изоляция и долгосрочный экономический рост принадлежит профессору Стэнфордского университета Николасу Блуму.

Десять лет назад Блум, договорившись с шанхайским туристическим агентством Ctrip (половина рынка услуг по бронированию в Китае на тот момент), организовал эксперимент по оценке производительности удаленной работы. Работать «на дому» отправили 131 сотрудника коллцентра из 1000. Задачи, технические средства и расписание, у тех, кто сидел дома, что у тех, кто ездил на работу были одинаковыми. Впрочем, раз в неделю «удаленным сотрудникам» надо было возвращаться на рабочее место в конторе.

Через 9 месяцев выяснилось, что удаленные работники увеличили число обработанных звонков на 13%, а само время работы – на 9% в день. При этом «удаленные работники» экономили время и деньги на дорогу, эквивалентные, по оценке исследователей, 17% их зарплаты.

Компания тоже сэкономила — около $2000 за год в расчете на одного удаленного работника. А изучение конверсии звонков в заказы и результатов мониторинга записей звонков, не показало разницы в качестве труда «удаленных» и «офисных» сотрудников. Зато среди удаленных работников резко – на 50% – снизился показатель текучести и выросла удовлетворенность работой.

Все хорошо? Все переходим на удаленку? Не совсем.

Так же резко — на 50% — у удаленных работников снизились показатели карьерного продвижения. Выяснилось, что мозолить начальству глаза, изображая бурную деятельность, гораздо эффективнее с точки зрения карьеры, чем «добиваться высоких результатов, принося прибыль компании, и удовлетворенность клиентам».

Кроме того — и это всегда подчеркивал Блум — его эксперимент в Ctrip касался очень специфической группы работников. Сотрудники колл-центра — типичная офисная пехота, с низким доходом, и стандартными алгоритмами работы, при этом их труд мало завязан на работу в команде и личный контакт с другими сотрудниками.

А вот для тех, кому приходится «штормить мозгами» ситуация выглядит иначе.

Еще в конце 1970-х гг. профессор Массачусетского технологического института (MIT) Томас Аллен исследовал роль коммуникации между инженерами и учеными в распространении промышленных технологий.

Выяснилось — чем дальше расположены рабочие места, тем меньше люди общаются друг с другом. При этом дистанция всего в 8 метров между рабочими столами снижала вероятность «разговора раз в неделю» до 5%. Профессор Аллен видел в этом проблему, поскольку считал коммуникации важнейшим условием успешности НИОКР.

Ну, так это было 40 лет назад! Разве чудеса информационных технологий не решают эту проблему?

Нет, не решают.

В 2017 году в MIT решили проверить теорию Аллена на примере самого Массачусетского института. MIT — глобальный лидер в инженерии и с онлайн-технологиями там должно было быть все в порядке. Ученые проанализировали данные о взаимодействии авторов более 40000 исследований и 2300 патентов, выпущенных и выданных в 2004–2014 гг. 33 научными подразделениями института.

Аллен был прав. Эффективность сотрудничества авторов, работающих в одном пространстве, оказалась более чем втрое выше, чем у тех, кто находится на расстоянии 400 метров друг от друга. На расстоянии тех же 400 метров вероятность взаимодействия снижается в два раза и более у авторов патентов.

Почему так?

Удаленная работа может повысить производительность при выполнении рутинных задач. Но для инноваций важнее личные коммуникации — многие идеи в академической или деловой среде рождаются именно при неформальном общении «за чашкой кофе».

В марте 2020 года, комментируя последствия социальных ограничений из-за карантина, пионер исследований «удаленной работы» профессор Блум сказал:

«Я опасаюсь, что через пять или десять лет мы увидим снижение долгосрочных темпов роста из-за того, что получили этот удар по инновациям».

10.10.2022 0 комментарий

Комьюнити-менеджмент

Клуб 500 02.10.2022

написано Клуб 500

Про комьюнити-менеджмент и его роль, и в первую очередь, пользу для современного бизнеса рассказывает профессионал. Рассказывает комьюнити-менеджер международного бизнес-клуба CLUB 500.

Блаженова Ксения, фотография предоставлена автором.

Что такое комьюнити-менеджмент?

Прежде всего, комьюнити-менеджмент необходим там, где есть группа людей объединенных общими интересами, целями, ценностями. Это может быть объединение людей, которые пользуются одним продуктом или услугой.

В нашем случае, клуб объединил более 1000 резидентов-предпринимателей с оборотом бизнеса от 60 миллионов в год. При этом, резиденты живут как в России, так и за рубежом. Именно комьюнити-менеджеры являются связующим звеном между всеми резидентами и администрацией клуба.

Комьюнити-менеджеры – это не просто менеджеры по работе с клиентами, которые собирают обратную связь. Они становятся настоящими помощниками во многих вопросах для клиентов компании, в рамках оговоренных инструкций. Коммьюнити-менеджеры создают, развивают и управляют коммуникацией внутри среды.

Например, комьюнити менеджеры помогают:

Организовать партнёрства между резидентами
Организовать бизнес-ланчи и нетворкинг между резидентами
Адаптироваться и найти все точки соприкосновения в клубе
Активно вовлекают резидента в жизнь Клуба, помогают с участием резидента в Клубе
Оповещают о мероприятиях
Помогают в бронировании (отели, такси, рестораны)
Отвечают на различного вида вопросы и запросы в чатах
Организовать любого вида мероприятия инициированные резидентом
И в целом, всегда по любым вопросам и помощи на связи 24/7

Есть VIP комьюнити-менеджер, который помогает резидентам решать не только вопросы связанные с Клубом, но и личные: бронь отелей и ресторанов, покупка билетов, организация отдыха или бизнес-встречи в другой стране, поиск контактов и заполнение важных документов. Скорее, как личный ассистент.

В целом, комьюнити-менеджер помогает клиенту лучше узнать продукт, использовать максимум возможностей, экономить время и ресурсы. И при этом, чувствовать себя комфортно.

Что он дает бизнесу?

Комьюнити-менеджмент можно применить в любой сфере, которая работает с постоянными клиентами.

Например, я провела консультацию для владельца компании, занимающейся предоставлением финансовых услуг. В этой компании первое время был создан отдел сервиса, но работал только как холодная поддержка в случае возникновения проблемы. После реструктуризации отдела — комьюнити-менеджеры помогают клиентам и сопровождают их по многим вопросам до и после получения необходимых услуг.

Комьюнити-менеджмент помогает:

Дать большую ценность от использования продуктом или услугой
Повысить лояльность клиентов
Быстро устранять трудности клиента во взаимодействии с продуктом
Лучше узнать потребности клиента
Улучшать продукт
Наладить коммуникацию с клиентами
Донести философию бренда
Удержать клиента на долгий срок

Но лучше послушать людей, которые взаимодействуют с нашими комьюнити-менеджерами:

Резидент клуба, предприниматель Александр Резников Кредитный брокер, Ипотечный брокер — Группа Компаний «Содействие».

Александр Резников, фотография предоставлена автором

“Спасибо команде Клуба за бомбический слет! Отличная организация, классные спикеры, много всего интересного и полезного! Заряд энергии до следующего слета получен и хотелось бы пораньше, чем через пол года! Отдельное спасибо комьюнити-менеджеру Ксении за постоянную поддержку и снабжение всей самой нужной информацией.”

Резидент клуба, предприниматель Екатерина Волошина, франшиза компании СДЭК.

Екатерина Волошина, фотография предоставлена автором

“Всей команде администрации клуба за мощнейшие слёты, в Сочи было невероятно потрясающе, а также команде девочек комьюнити отдельная благодарность за их комплименты при встречах. Анастасия, тебе отдельное сердечко за твою поддержку и сопровождение.”

Очень важно, чтобы комьюнити-менеджеры проникались своей работой, действительно были вовлечены в процесс

Почему комьюнити-менеджмент сейчас актуален?

Сейчас сообщества разных форматов наиболее популярны. Люди объединяются, чтобы вместе эффективнее и быстрее достигать результата. При совсем не важно какой это будет продукт или услуга.

Где найти специалиста на эту вакансию?

Подойдет ли на нее уже работающий сотрудник компании или лучше искать нового? Здесь важно, чтобы комьюнити-менеджер не был специалистом по продажам. Комьюнити-менеджер не должен продавать, он должен стать другом и “правой рукой” вашего клиента, быть всегда рядом.

Например, можно вырастить таких менеджеров из службы поддержки или службы заботы. В разных компаниях, этот отдел называют по-разному.

Лучше всего выращивать комьюнити-менеджеров из тех, кто уже сталкивался или работал с VIP клиентами. Такие сотрудники лучше понимают свои должностные обязанности и как их нужно исполнять. Они более детально, четко и ответственно подходят к работе.

Человек претендующий на должность комьюнити-менеджера должен не просто быть колл центром, а серьезно вникать в вопрос клиента. Он должен общаться с ним, наладить контакт и практически жить его жизнью. Важно не только здесь и сейчас решить вопрос, а важно проникнуться жизнью клиента, чтобы быть как можно полезнее.

Идеальные кандидаты – это люди из VIP-обслуживания, премиальные отели (например сильное обучение есть в The Ritz-Carlton), гольф клубы, рестораны.

Какие советы я могу дать начинающим комьюнити менеджерам:

Как можно больше узнавать о клиентах
Подписаться на социальные сети
Следить за новостями их бизнес и личной жизни
Созваниваться, не быть “бот-рассылкой”. Наладить живой контакт
Проявлять инициативу, узнавая все ли хорошо, нужна ли помощь
Всегда приглашать и рассказывать о том, что клиенту интересно опираясь на ваши наблюдения. Это придаст клиенту чувство заинтересованности и важности.

02.10.2022 0 комментарий

Newer Posts

Older Posts